Personalentwicklung in der Praxis

Personalentwicklung ist eine Führungsaufgabe. Insofern sind die Vorgesetzten gefordert, mit ihren Mitarbeitern die Personalentwicklung zu planen. Die beste Grundlage hierfür ist das Mitarbeitergespräch, das mindestens einmal jährlich geführt werden sollte. Dabei spielt es keine Rolle, welcher Hierarchieebene oder Organisationseinheit ein Mitarbeiter zugeordnet ist. Personalentwicklung darf nicht auf bestimmte Mitarbeitergruppen beschränkt sein! Stattdessen sind alle Mitarbeiter in den Marktbereichen, den Marktfolgebereichen und in den Stabsbereichen einzubeziehen.

Um Personalentwicklung professionell zu gestalten, sind die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen für sinnvolle Maßnahmen zur individuellen Förderung und Kompetenzentwicklung zu prüfen. Ungeachtet der jeweiligen konkreten Betriebsverhältnisse kann die Konzipierung und Planung von Personalentwicklungs-Aktivitäten nach einem einheitlichen System durchgeführt werden. Dazu sind alle Vorgesetzten in der Verantwortung, also der Vorstand, die Bereichsleiter, die Geschäftsstellenleiter und die Teamleiter mit Personalmanagement-Funktion.

Wichtig ist, dass der jeweils zuständige Vorgesetzte seine Steuerungsaufgabe im Hinblick auf die Personalentwicklung aktiv wahrnimmt. Er kann sich dazu der Hilfe eines Personalentwicklers bedienen, der im Hinblick auf geeignete Methoden berät. Die Führungsaufgabe kann aber keineswegs an Dritte – auch nicht an den Personalentwickler – delegiert werden. Führung ist nicht teilbar. Dies bedeutet in der Personalentwicklung, dass der Vorgesetzte ausgehend von einer Standortbestimmung mit seinen Mitarbeitern in einem partnerschaftlichen Verfahren sinnvolle, zukunftsgerichtete Weichenstellungen einleitet.

Welche Werkzeuge sind geeignet, um der Personalentwicklung eine vernünftige Ausrichtung zu geben? Es folgen einige Anregungen für die Praxis in Unternehmen mit einem Netz kundennaher Filialen.

Mitarbeitergespräche mindestens einmal jährlich mit allen Teammitgliedern

Das regelmäßige, strukturierte Mitarbeitergespräch bietet die Chance,  branchen- und firmenspezifische Anforderungen zu verdeutlichen und die individuellen Erwartungen und Wünsche der Mitarbeiter zu erfragen. Im günstigen Falle wird eine Übereinstimmung zwischen den künftigen Anforderungen in der jeweiligen Position und den Entwicklungsvorstellungen des Einzelnen gefunden. Das Mitarbeitergespräch dient auch dem Abgleich von unterschiedlichen Wahrnehmungen, etwa zu den Bedingungen für eine gute Leistung und eine Sicherstellung hoher Kundenorientierung. Ein kompetenter Vorgesetzter kann „erspüren“, welches Potenzial in einem Mitarbeiter steckt und ihn je nach Entwicklungsstand und Reifegrad passgenau fördern.

Zielvereinbarungen zur Personalentwicklung

Zielvereinbarungen sind ein wichtiges Instrument, um in einem partnerschaftlich geprägten Dialog erwünschte „Soll-Zustände“ in der persönlichen Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters festzuhalten. Durch Auswahl geeigneter Maßnahmen unter Beachtung des Budgetrahmens für Personalentwicklung können wichtige Schritte zur individuellen Förderung eingeleitet werden. Der Zweck der Aktivitäten sollte geprüft und zugleich auf den späteren Transfer der neuen Fähigkeiten im Tagesgeschäft geachtet werden. Personalentwicklung muss immer einen Nutzen sowohl für die Bank als auch für den Einzelnen herbeiführen. Dazu gehört auch die gemeinsame Festlegung, was bis wann unter welchen Bedingungen erreicht werden kann.

Ganzheitliche Maßnahmenplanung

Personalentwicklung bedeutet nicht, aus einem Katalog von Seminaren einmal im Jahr eine Schulungsmaßnahme auszuwählen! Dies ist zu wenig. Stattdessen sind die Maßnahmen je nach Erfordernissen flexibel und individualisiert festzulegen. Seminare sind eine Möglichkeit; viel wichtiger ist aber Erfahrungslernen in der Praxis. Insofern sind PE-Maßnahmen wie Job-Rotation, Hospitationen, anspruchsvolle Projekte mit Kundenkontakt oder die Übertragung erweiterter Kompetenzen an erster Stelle zu nennen. Von einem engagierten, karriereorientierten Mitarbeiter kann auch erwartet werden, dass er oder sie durch Eigeninitiative Maßnahmen zur Eigenqualifizierung einleitet. Ein gutes Beispiel hierfür sind zertifizierte Weiterbildungsmaßnahmen, etwa an einer Verwaltungs- und  Wirtschafts-Akademie (VWA), die berufsbegleitend durchgeführt werden.

Systematische Nachwuchsentwicklung

Die Personalentwicklung hat sich zwar effektiv auf alle Mitarbeiter auszurichten, dennoch gilt jüngeren Potenzialträgern ein besonderes Augenmerk. Die Vorgesetzten können zur Potenzialanalyse beitragen, indem sie Stärken erkennen und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten herausstellen. In Zusammenarbeit mit der bankinternen Personalentwicklung kann ein gezieltes Förderkonzept für entwicklungsstarke Nachwuchskräfte aufgelegt werden. Dies lässt sich am besten effektiv mit den zuständigen Verbands- und Wirtschaftsakademien zur praxisgerechten Umsetzung führen, ohne die Kapazitäten eines einzelnen Institutes zu überfordern.

Erfolgskontrolle zur Personalentwicklung

Es ist nicht leicht, unmittelbare Erfolgsnachweise für bestimmte PE-Aktivitäten zu finden! Gerade wenn die Entwicklung der „soft-skills“ im Mittelpunkt steht – also Führung, Selbstmanagement, Kommunikation oder Teamverhalten – können viele Maßnahmen nur Impulse vermitteln: Der einzelne Mitarbeiter ist gefordert, gesammelte Anregungen und verhaltensbezogene Feedbacks selbst in „gelebte Verhaltenskompetenz“ umzuwandeln. Dennoch sollten Indikatoren für die Erfolge der PE konsequent gesucht werden. Zu denken ist dabei an sichtbare Verbesserungen im Führungs- und Teamverhalten, die Übertragung erweiterter Entscheidungsbefugnisse und Verantwortungsspielräume oder eine Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie ein verbesserter Kundenservice.

Personalentwicklung ist immer auch Organisationsentwicklung: Es gilt, nicht nur den Einzelnen zu fördern, sondern zugleich das Miteinander, die Dialogkultur und den Teamgeist, auszubauen. Dort, wo gute Personalentwicklung betrieben wird, spürt es auch der Kunde: Er wird oftmals einfach professioneller beraten oder ein effektiverer Kundenservice angeboten. Die Mitarbeiter sind engagierter bei der Sache und haben das Gefühl, dass auch ihre eigene Weiterentwicklung bei der Bank zählt. Dazu bedarf es keiner umfangreichen Budgets, was gerne als Argument angeführt wird, wenn Personalentwicklung in der Hektik des Tagesgeschäftes zu kurz kommt.

Entscheidend ist der Wille der Führungskräfte, die Belange ihrer Mitarbeiter ernst zu nehmen. Das bedeutet vor allem auch etwas Zeit zu investieren, um im Mitarbeiterdialog zu erspüren, was für jeden im Team getan werden kann, damit kein Stillstand eintritt. Personalentwicklung ist insofern eine gute Investition für nachhaltige Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.